Comment analyser la culture d’une entreprise ?

Outils de mesure de la culture d’entreprise

Les outils de mesure de la culture d’entreprise doivent être connus de tout dirigeant actuel ou futur ; quels devraient être les indicateurs de la culture d’une entreprise, les types de cultures suggérés par les types de configuration organisationnelle ou définis par les chercheurs (voir l’article précédent :

La culture officielle d’une entreprise est l’ensemble des façons de penser, de ressentir et d’agir qu’une direction souhaite que le plus grand nombre possible d’employés postulent. Pour une entreprise, en fait, la large association https://outilspourdiriger.fr/la-culture-dentreprise/ détermine sa cohésion interne globale, le degré de motivation de chaque employé et facilite grandement la coordination informelle de ses activités.

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Mais cette direction sait également qu’un L’entreprise n’est pas une secte , que chaque employé possède sa propre culture, qui peut être ou devenir pleinement compatible avec la culture officielle, mais elle peut aussi être divergente ou même opposée.

C’est pourquoi la direction affiche les valeurs, les normes, les procédures, etc. que vous souhaitez voir appliquées ; construit des symboles et des mythes pour alimenter la cohésion ; forme vos recrues ; crée des gestionnaires et des systèmes de contrôle et de rémunération qui soutenir la culture choisie.

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Ainsi, vous pouvez obtenir une adhésion suffisante de vos employés à votre culture ; progressivement, par essais et erreurs, par le biais de votre système de rémunération, par exemple par la formation, par l’action des gestionnaires, etc. (partagez votre vision avec vos employés).

Vous pouvez également, à un moment donné, voir les informations plus claires, mieux fonder vos décisions et choisissez vos moyens d’action en fonction de mesures aussi précises que possible. Par exemple, sachez avec une certaine précision quelle est la perception de la culture d’entreprise de vos employés, quels sont les aspects de la culture officielle qui perdent le plus ; quels changements sont souhaités par les employés pour améliorer leur bien-être au travail ou pour accroître l’entreprise. la capacité d’atteindre ses objectifs, etc.

La tentative de répondre à ces besoins a conduit les chercheurs à créer des questionnaires.

Le questionnaire idéal serait celui que l’entreprise construirait pour elle, pour répondre à ses propres questions, ce qui n’est pas impossible, mais très difficile… si nous n’avons pas au moins quelques sources d’inspiration.

Proposer ces sources d’inspiration , voire même des questionnaires prêts à l’emploi, est le but de cet article.

Les trois outils de mesure que nous avons choisis Les modèles internationaux réputés et largement utilisés sont présents :

• Instrument d’évaluation de la culture organisationnelle de Cameron et Quinn (« Instrument d’évaluation de la culture organisationnelle »), connu sous le nom d’OCAI
• Cooke and Lafferty Corporate Culture Inventory (« Enterprise Culture Inventory® »), connu sous le nom de OCI .
• L’instrument de culture organisationnelle Post and Coning. (« Instrument de culture organisationnelle »), qui sera appelé PO

Présentons chaque outil avant de commencer une comparaison.

1. L’OCAI de Cameron et Quinn (Instrument d’évaluation de la culture organisationnelle)

Nous présenterons le questionnaire, ainsi que la typologie des cultures d’entreprise choisies par les auteurs.

1.1. Les dimensions culturelles et le questionnaire.

Ces auteurs considèrent six dimensions culturelles et, pour chaque dimension, proposent quatre options ; les personnes interrogées répondent en divisant 100 parmi les 4 options proposées.

Ainsi, dans les « Caractéristiques dominantes » ci-dessous, par exemple, la question serait : « Dans quelle mesure chacune des déclarations suivantes décrit-elle mieux l’entreprise ? (Culture actuelle) ou « dans quelle mesure chacune des déclarations suivantes serait-elle idéale pour l’entreprise ? (Culture idéale).

1.1.1. Ressources dominantes

— L’entreprise est un endroit très « familier ».

— L’entreprise est un lieu très entrepreneurial.

— L’entreprise est très orientée vers les résultats.

— L’entreprise est un lieu très contrôlé et structuré.

1.1.2. Gestion.

Les dirigeants sont considérés comme des exemples de mentor, d’animateur ou de soutien.

Les dirigeants sont considérés comme des exemples d’entrepreneurs, d’innovateurs ou de preneurs de risques.

Les leaders sont considérés comme des exemples de contrôleurs résultats agressifs.

Les dirigeants sont considérés comme des exemples d’organisateurs et de coordonnateurs efficaces.

1.1.3. Gestion des employés

Le style de gestion se caractérise par le travail d’équipe, le consensus et la participation.

Le style de gestion se caractérise par la prise de risque individuelle, l’innovation et la liberté.

Le style de gestion se caractérise par une compétitivité et une forte demande de résultats.

Le style de gestion se caractérise par la sécurité au travail et la stabilité des relations.

1.1.4. Le ciment de l’entreprise

Les ciments qui unissent l’entreprise sont la loyauté, la confiance mutuelle et l’engagement.

Le ciment qui unit l’entreprise est l’engagement envers l’innovation et le développement.

Le ciment qui unit l’entreprise est axé sur la réalisation des objectifs et des « victoires ».

Les ciments qui unissent l’entreprise sont des règles et des politiques formelles.

1.1.5 Priorités

stratégique L’entreprise favorise le développement humain, la confiance et la participation.

L’entreprise se concentre sur l’acquisition de nouvelles fonctionnalités et la création de nouveaux défis.

L’entreprise met l’accent sur les gains et les réalisations concurrentiels.

L’entreprise privilégie la stabilité, l’efficacité et le contrôle.

1.1.6. Critères de succès

L’entreprise définit le succès en fonction du progrès des hommes, du travail d’équipe et de l’engagement.

L’entreprise définit le succès en se basant sur la création de produits uniques ou récents.

L’entreprise définit le succès en se basant sur des victoires concurrentielles.

L’entreprise définit le succès en fonction de l’efficacité de la production et de la fiabilité de la livraison.

Le questionnaire peut être axé sur la culture actuelle ou la culture souhaitée. Le questionnaire peut être envoyé à l’ensemble ou à une partie de l’entreprise. Nous pouvons segmenter l’analyse des résultats.

1.2. Les 4 types de cultures d’entreprise sélectionnées par les auteurs.

Les principales valeurs culturelles d’une entreprise sont opposées sur deux axes :

– l’axe de la valeur principale qui définit le bien-être des personnes par rapport à la performance de l’entreprise ;

– l’axe de la structure organisationnelle qui s’oppose au contrôle de la stabilité et à la flexibilité-innovation .

Les quatre quadrants définissent les quatre modèles de culture d’entreprise suivants, présentés dans le sens des aiguilles d’une montre :

– La culture du clan . Il se concentre sur la dimension interne (travail d’équipe, participation et consensus) pour le bien-être de ses membres et la flexibilité nécessaire pour gérer l’environnement.

– La culture adhocratique (issue de « ad hoc ») adapté à la situation, au projet) ou au modèle de systèmes ouverts.

Il se concentre principalement sur les problèmes externes et la flexibilité nécessaires à la gestion de votre environnement. Ses valeurs clés sont la créativité et les risques, et les organigrammes sont temporaires ou inexistants.

– La culture de marché ou modèle d’objectifs rationnels.

Il se concentre également principalement sur les problèmes externes, mais valorise la stabilité et le contrôle.

– La culture bureaucratique ou le modèle des procédures internes.

Il met davantage l’accent sur les questions internes et les valeurs de tradition, de cohérence, de coopération et de conformité. C’est la culture traditionnelle du commandement et du contrôle.

Sur le côté droit, nous voyons ce que peut signifier la différence de mesure entre la « culture actuelle » et la culture préférée.

2. L’ICO de Cooke et Lafferty (« Business Culture Inventory® »).

ICO mesure ce que les membres ou groupes d’une entreprise considèrent être attendus d’eux dans l’entreprise (culture actuelle). Il peut également être utilisé pour mesurer ce qu’il faut attendre d’eux à l’avenir, idéalement pour l’entreprise (culture idéale).

L’OIC identifie 12 types d’attentes que les auteurs appellent des « styles culturels  » et exploite un regroupement pour définir trois types de culture d’entreprise.

Présentons chaque « style » avant le regroupement.

2.1. Styles culturels

NB : Le nombre de styles sélectionnés ci-dessous est celui indiqué dans le graphique ci-dessous.

1- Le style encourageant les humanistes favorise la solidarité entre les membres.

Les membres sont censés être solidaires et s’encourager mutuellement, résoudre les conflits constructifs et adopter une approche consultative et collaborative.

2.- Le style d’affiliation favorise les relations positif parmi les membres.

On s’attend à ce qu’ils soient amicaux, coopératifs, réfléchissent en termes d’avantages mutuels et soient sensibles à la satisfaction de votre groupe.

3.- Le style d’approbation favorise l’approbation des autres. On s’attend à ce que les membres fassent les choses de manière à obtenir l’approbation des autres, à éviter les conflits et les affrontements et à plaire aux autres.

4.- Le style conventionnel favorise le respect des règles établies. Les membres sont censés se conformer aux règles, pratiques, routines et procédures établies ; pour s’assurer qu’ils ne sont pas responsables des erreurs, attendez-vous à ce qu’ils soient informés de ce qu’ils doivent faire, etc.

5- Le style Dependent favorise l’exécution des ordres et la satisfaction du supérieur. Les membres sont censés accepter de faire ce qu’on leur dit et d’expliquer leurs décisions au superviseur sans prendre d’initiative.

6- Les faveurs de style Eviter l’évitement des responsabilités et la censure. Les membres sont censés transférer leurs responsabilités à d’autres personnes et éviter toute possibilité d’être coupables.

7- Le style de l’opposition favorise la critique et la résistance au changement.

Les membres sont censés être critiques, s’opposer aux idées des autres et ne pas accepter facilement les critiques car ils doivent prendre des décisions sûres.

8- Le style Power donne la priorité au statut et aux commandes. Les membres sont censés remplir les ordres des supérieurs et envoyer leurs subordonnés aux commandes et au contrôle.

9- Le style compétitif favorise la concurrence avec les autres et le désir de « gagner ».

Les membres doivent vaincre les autres et faire mieux que leurs pairs ; ils seront perçus comme meilleurs ou plus élevés.

10- Le style perfectionniste favorise le besoin de travailler dur sans jamais se tromper. Les membres sont attendus paraître compétent, travaillez dur et fixez des objectifs très ambitieux et même irréalistes.

11- Le style Achievement favorise la réalisation d’objectifs ambitieux mais réalistes et l’amélioration des performances. Les membres sont censés poursuivre l’excellence, se fixer des objectifs ambitieux et continuer à les atteindre avec enthousiasme.

Le style auto-actualisant favorise le désir de se concentrer sur le développement continu de soi et de ses réalisations. Les membres sont censés toujours chercher à améliorer la qualité de leur travail, à s’occuper de tâches nouvelles et intéressantes et à se développer.

Chaque « style » est mesuré à l’aide de 10 éléments.

2.2. Les trois types de culture d’entreprise choisis par les auteurs

Le diagramme ci-dessous donne une vue d’ensemble de la création de groupes d’auteurs des styles culturels pour construire trois types de culture d’entreprise.

– La culture constructive (bleu) qui réunit les styles 11.Conquest, 12. Réalisation de soi, 1. Incitation humaniste et 2. Affiliation.

Cette culture établit le juste équilibre entre répondre aux besoins des hommes et ceux d’accomplir des tâches. Il s’agit généralement de la culture des entreprises rentables et performantes de manière durable. Il se caractérise par des objectifs ambitieux, une résolution efficace des problèmes, une attente de hautes performances, un soutien mutuel et un encouragement.

– La culture défensive passive (verte) qui réunit 3 styles. Approbation, 4. Conventionnel, 5. Dépendant, 6. Évitement.

Cette culture donne aux hommes la priorité sur l’accomplissement des tâches. Il se concentre sur la sécurité et la protection, la prévention de la responsabilité et la recherche d’approbation par d’autres personnes.

– La culture agressive-défensive (rouge) qui réunit les 7 styles. Opposition, 8. Puissance, 9. Compétitif et 10. Perfectionniste.

Cette culture donne la priorité à l’accomplissement des tâches relatives aux besoins des hommes. Can produisent du succès à court terme, mais souvent au détriment d’une croissance durable. Les comportements peuvent inclure le perfectionnisme, la nécessité de maintenir le contrôle et la critique constante des contributions des autres.

1. OC. De Post et Coning. (« Instrument de culture organisationnelle »)

Le but du BC est de mesurer les évaluations que les membres d’une entreprise font de l’action de la direction en matière de culture. L’OC identifie 15 éléments ou dimensions culturels fondamentaux et le questionnaire demande d’évaluer dans quelle mesure l’action de la direction atteint chaque élément.

3.1. Les dimensions culturelles.

— Gestion de la culture. Évaluation de la mesure dans laquelle l’entreprise s’engage activement et délibérément à façonner la culture de l’entreprise.

— Conseils à la clientèle . Évaluation de Mesure dans laquelle l’entreprise considère les clients et réagit activement à leurs demandes.

— Encourager le changement . Évaluation de la façon dont les employés sont encouragés à faire preuve de créativité et d’innovation et à chercher de meilleurs moyens de faire le travail.

— Participation des employés. Évaluation de la mesure dans laquelle les employés se perçoivent comme impliqués dans le processus décisionnel de l’entreprise.

— Clarté des objectifs . Évaluation de la mesure dans laquelle l’entreprise crée des objectifs clairs.

— Intérêt pour les ressources humaines . Évaluation de la mesure dans laquelle l’entreprise est perçue comme présentant un grand intérêt pour ses membres.

— Identification de l’entreprise. Évaluation de la mesure dans laquelle les employés sont encouragés à s’identifier à l’entreprise

— Puissance et autonomie . Évaluation du degré de pouvoir, de liberté et d’autonomie chaque employé a dans son travail.

— Style des gestionnaires. Évaluation de la mesure dans laquelle les gestionnaires fournissent une communication claire, une assistance et un soutien à leurs subordonnés.

— Centralisation de l’entreprise. Évaluation de la mesure dans laquelle l’entreprise est perçue comme axée sur ses principales activités.

— Intégration interne. Évaluation de la mesure dans laquelle les différentes sous-unités de l’entreprise sont activement encouragées à se coordonner et à coopérer efficacement pour atteindre les objectifs mondiaux.

— Incitation à la performance. Évaluation de la mesure dans laquelle l’accent est mis sur la responsabilité individuelle de la réalisation des objectifs et de la production d’un niveau élevé de performance.

— Base de récompenses. Évaluation de la mesure dans laquelle les récompenses sont fondées sur la performance plutôt que sur l’ancienneté, le favoritisme ou tout autre critère de non-réalisation.

— Conclusion de la tâche. Évaluation de la mesure dans laquelle le comportement des employés est régi par les règles, les procédures et la supervision d’un gestionnaire.

Enfin, ces outils de mesure diffèrent principalement par les principaux éléments de la culture choisis par leurs auteurs, en termes de « dimensions culturelles  » à mesurer.

Les trois outils évaluent l’action de gestion de l’entreprise en matière de culture, mais c’est l’ICO qui le rend de la manière la plus originale et la plus pertinente.

Pour le reste, la similitude prédomine, en particulier, la possibilité de mesurer la « culture actuelle » ou la « culture désirée », de révéler des différences, etc.